Lidia Barboza: Formar directores para transformar las escuelas

La responsable del Programa Directores de Excelencia de la Universidad de Montevideo explica cómo están preparando en Uruguay a los directores de escuela para que lideren procesos de innovación en sus escuelas.

Lidia Barboza Norbis es la directora del Programa Directores de Excelencia de la Universidad de Montevideo.

Lidia Barboza Norbis es responsable del Programa Directores de Excelencia de la Universidad de Montevideo, un posgrado de dos años en liderazgo, gestión e innovación educativa, financiado por la fundación Reaching U. La especialización está destinada a directores seleccionados del sistema educativo uruguayo, de los niveles de educación inicial, primaria y media, del ámbito público privado. “Lo interesante es la fertilización cruzada de experiencias”, cuenta Barboza, quien estuvo de visita en Buenos Aires para participar de la jornada Transformando Escuelas a través del Liderazgo Educativo, organizada por Fundación Varkey Argentina. Allí conversó con Eduprensa.

–¿Qué contenidos y habilidades priorizan en la formación de directores?
–La idea es formar directivos para la transformación de las escuelas. Específicamente, apoyar el tránsito desde modelos tradicionales hacia nuevos modos de aprendizaje y enseñanza en las escuelas, porque la escuela ideada en el siglo XIX ya no responde a las nuevas necesidades de los estudiantes, de las familias y del mundo, que ha cambiado. La tecnología está transformando las profesiones y los modos de generar bienes y servicios. Entonces el desafío es preparar a un directivo con nuevos modos de enfocar el trabajo en equipo en las escuelas. Prepararlo para que sea un gestor de política curricular, no entendida meramente como el programa escolar, como el currículum prescripto en hojas, sino en términos de dinamizar proyectos, programas, nuevos planes. Formarlo en las capacidades de trabajo con otros, en liderazgo rotativo, en tratar de activar distintas alianzas con otras organizaciones. Muchas veces la escuela hasta ahora funcionaba de manera aislada. Hoy se trabaja en un modelo de redes: la pregunta es cómo se combinan los distintos recursos que hay en un territorio.

–¿Cómo encaran la cuestión de la carga burocrática que recae sobre el director?
–Se trata de pasar de un enfoque administrativista, que ha sido la característica de la administración pública, hacia un enfoque mucho más horizontal, de trabajo de pares. Eso ya lleva al director que se está formando a cambiar su mentalidad y cambiar el enfoque de la gestión. Y ya alcanza con el cambio de enfoque. Es claro que un director está sometido a jerarquías, no hace solo lo que decide, pero sí puede tener buenos argumentos, buenas metodologías para mostrar que la escuela, por otras vías, puede lograr mejores resultados. En ese sentido, el director no va a ir en contra del supervisor ni en contra de la política pública, al contrario. Pero sí estará haciendo las cosas de otra manera para transformar los resultados.

–Eso supone un sistema que garantiza cierto margen de acción a las escuelas.
–Sí. Uruguay no tiene una política con escuelas de gestión colocada en manos de los directores. Pero sí hay márgenes para poder hacer. Lo principal es poder evaluar cuáles son los márgenes de toma de decisiones que tiene un director. Porque muchas veces tiene libertad. De pronto lo que no tiene es la formación en conceptos y teorías que sustenten su práctica, o metodologías para llevar adelante un cambio. Muchas veces hay excusas: No lo hago porque no me dejan. Bueno, veamos cuáles son los márgenes de libertad que tenés, estudiemos el contexto real, conversemos con otros directores, y veamos qué es lo que se puede hacer. Obviamente que si no tenés recursos y tenés un baño roto, no es tan fácil hacer un baño nuevo. Pero en otra cuestiones como las condiciones para el aprendizaje, los modos de generar incentivos para los estudiantes, motivación, lograr que los chicos estén comprometidos con el proceso de aprendizaje; en todas esas dimensiones, se puede incidir. Se trata de centrarse en las dimensiones de la escuela en las que sí se puede hacer un cambio, siendo conscientes de que tenemos limitaciones. Porque si te enfocás en lo que no podés hacer, tenemos una realidad de atrapado sin salida. Y acá se trata de abrir puertas para transformar.

–¿Cómo se empieza a pensar un proyecto de transformación escolar?
–El primer nivel es tomar conciencia de dónde está parado el directivo. Eso significa no quejarte todo el tiempo, sino evaluar lo que sí podés hacer. Esto se hace en un equipo, no se puede hacer solo. Porque si lo hacés solo, es el camino del fracaso. Conformar un equipo y evaluar muy bien las resistencias y los obstáculos que tiene la gestión. En eso no podemos copiar de ningún país, porque nuestras realidades son muy peculiares. Hay que trabajar más con la visión de sastre, confeccionar un traje a medida de las características de la escuela. Cuál es la población objetivo que tenés, cuáles son tus docentes, cuáles son los padres, qué problemas tienen, qué desafíos y cómo transformar eso. Y ahí los manuales se te caen a pedazos, porque tenés que buscar caminos propios. Pero lo que sí es importante es tener formación. Saber de qué estás hablando. A mí me da mucho pánico la improvisación. Una cosa es tener políticas que dejen libertad a la imaginación, generen creatividad como supuesto de fondo, y otra cosa es improvisar. Porque entonces pagan los estudiantes por los errores de los adultos. Se inventan modas o proyectos sin evaluación: es necesario activar proyectos, desarrollarlos, pero también evaluarlos. Esto se puede aprender. A veces por ensayo y error avanzás también. Pero ese ensayo-error tiene que estar monitoreado, tenemos que ver cómo vamos ajustando eso de manera de lograr las metas trazadas en la escuela.

 

 

2 Comments

    • Hola Karina, gracias por tu comentario. Esta formación para directores se dicta en Montevideo, pero pronto difundiremos opciones que tengan lugar en Buenos Aires. Saludos

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